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就像中国零售企业里面，如果论品牌溢价、商品力、客单价、服务口碑，有谁能打得过宜家？可以宜家折腾4年之后，电商这事还是最终选择了和天猫合作。

门店合作第三方平台的部分心态

其实，除了全国性大型零售企业，存在自营线上业务的幻觉。很多区域性KA级别零售商，也存在与第三方平台的合作顾虑。这种顾虑的主要原因，在于零售商围绕着门店所设计的整个业务模型和成本模型，要远远贵于或难于门店作为线上订单发货仓的成本要求。

简单的说，就是门店如果依靠线上订单就能养活自己，为什么还要花钱请员工，做来客体验，做营销，做卖场牌面和陈列呢？一个毛坯房一样的门店，不是一样可以做线上订单的发货店（仓）吗？还有，高度标准化和快销化为主营商品的超市和大卖场，本身商品的采购和零售价格就高度透明。他们是真不太愿意在线上业务上，发生二次分佣的毛利折损。但是，现在的实际情况，是不愿意也不行了。现在主营快销品和生鲜等民生品的超市和大卖场，本身也守不住门店的来客了。这种高度标准化和快销化的为主的门店，恰恰是本地到家即配业务很容易介入的部分。

简单的说，消费者买一瓶洗衣液，买一袋牙膏，买一把蔬菜……并不需要看直播，反复比较型号规格。在手机下单，就很清楚自己买了什么。听起来可怕吗？没事，我们再来看清楚传统零售做线上业务的终极价值，就不怕了。门店做线上业务，做的就是门店的增量业绩；门店和企业本身的数字化战略升级转型，那是另外一套方法论。以往零售企业的教训，大多都是把线上业务和企业转型战略，混为一谈了。

我们以大润发举例。大润发2019年的整体战略目标，是逐步把全国380家门店，全部改造为彻底数字化管理的门店。而大润发2020年的整体战略，是从原来一个综合性的“生杂百”大卖场，转型为一个高度专业的生鲜食品大卖场。

但在这个战略转型目标之前的3年里，并不影响大润发和阿里淘鲜达一起，先做出门店线上订单的增量业绩

多点、京东到家、阿里淘鲜达、美团、饿了么等第三方平台，它们的第一功能，其实也只是在帮助实体店做线上订单的增量业绩——其背后的数字化工具、中台系统、物流等，都是为了达到这一目的。不自营，不搞介入零售商数字战略升级的多余动作，而是专注于如何从流量、物流、中台等方面服务好零售商的，高度保持第三方纯粹性的第三方平台，其实屈指可数。目前头部几家三方平台里，也只有京东到家看起来始终坚持在走这条路。

如果哪家互联网第三方平台，说自己能同时给零售企业既做业绩增量，又能做战略转型，除非他们能达到阿里集团和大润发（高鑫零售）的合作深度，否则零售企业就要对这种承诺大大小心警惕了。

我们反复说第三方平台的体系很复杂，零售企业不要低估这种复杂，不要以为可以自己轻易复制。但是，零售企业也不要低估自己一直扎根零售业，所打造的专业性壁垒。聪明的第三方平台都明白一个道理，他们也学不会零售的自营，永远也不会想着自己去开店。第三方平台，挣得是服务的钱，不是卖货的钱。他们会看到，零售商的门店也有自己的核心能力：供应链、选品、商品力打造、门店管理等。门店与第三方平台合作，能不能撬动出终极价值，最终还是门店。或者说，实体的门店+手机的虚拟门店。

零售商线上化的终极价值

门店有个很特殊的功能，在于门店在整个线上业务链路中，功能很大，收益不大。一个商品从源头到家中的整个流通链路，门店能起到类似电商在大仓、干支线物流、分拣中心、终端站点的所有物流集合功能。可以说，门店既有电商不具备的点对点功能，又具有发货仓不具备的门店来客销售能力。门店是个简化了整个流通链路的超强中间环节。

那些同时拥有线上线下一体业务的门店，实体部分只要不亏钱就好，可以养活自己即可。其他业绩增量部分，可以靠线上去拉动。这点，盒马和京东七鲜这两个新物种零售，已经给出了很好的证据案例。一套门店成本，做出两套利润。当然，这是很理性的实体店线上业务模式。能够达成这种理想效果，关键在于线上运营和门店运营，零售商和第三方平台，要联手起来同等对待、同等投入、同等重视、同等运营。这四种同等，也是刚才说了流量、中台、即配之后，一个更大问题故意不说的原因。现在做线上生意的门店，普遍不重视线上的运营。

很多零售企业对第三方平台的合作态度，有点像餐厅做外卖。以为在线上开个店铺和流量入口，订单就源源不断过来，就可以躺着挣钱。从没认真做过线上店铺的运营，不做活动档期规划，不做促销引流复购。

我们很想提醒的是，零售企业不能轻视线上业务的复杂性，也不能假想第三方平台是万能的。明明那些门店很擅长的一套营采销业务体系，怎么就不能搬到线上去呢？或者说，在线上平台专门设计一套线上版的营采销业务体系，难道很难吗？这方面，第三方平台目前的表现也不够成熟。而且，这套线上版营采销业务体系打造，还必须由第三方平台自己发起。指望哪个零售企业单独发起并落地，难度可能不亚于自己干线上自营。就像上述所说的，一个消费者在手机上，凭什么不买他家马路对面的超市，而偏要选择一公里外的另一家超市？答案一定是更远的超市，提供的价格、品质和丰富度，好于自己马路对面更近的超市。

这时候，第三方平台可以打破地理限制的优势——即一个区域内所有门店在手机上，呈现出一个超市的感觉，多少都是呈现给消费者很不错的线上运营品质。然后，手机上一个大超市的体验感觉，让消费者的最终下单行为，又精准的落地到某个具体门店身上。

实体零售要尊重线上平台、尊重消费者需求、尊重零售的商业规律。这点起码道理，也是此前门店对接三方平台，所做不够的主要问题。当然，这也是所有第三方线上平台，未来1-3年的行业整体发展红利。

红利之所以叫红利，在于那些简单、明确、高频的日常需求，一定依赖于数量众多的零售企业来完成。这个社会不可能让全民的日常民生购买，交给少数几个大零售商来供给。

这种注定高度分散，多场景、多业态、多渠道的供给现状，也决定了第三方平台有责任让这些数量众多的中小型零售商，最大程度享受互联网和数字化的发展成果，并最终体现出第三方平台的长期存在价值。