□ 上海商学院教授 周勇

以前总认为行政主导的零售整合常常以失败告终。如今发现：市场化运作而误入歧途的概率也非常高。笔者总结了便利店前进道路，谨防上了7条断头路。

第一条断头路：因规模小而走到尽头。便利店全世界都是大集团运作模式，主要有两大体系：石油系与杂货店系，我国又增加了一个“新流派”——电商系。不管什么派系，如果想要做得持久，做得有影响力，基础是规模。没有规模就只能依靠别人的品牌，购买特许经营权。既想发展，又怕亏损，规模扩张与区域拓展，患得患失，甚至反复无常，最终必将被淘汰。

第二条断头路：因规模大而走到尽头。早期便利店行业有一个传说：300家是基本规模。所以，大家不顾一切拼命开店。后来发现：开到300家继续亏，甚至开到1000家还在亏，更难以置信的是，购并1000家以后亏得连跳楼的底气也没有了！

第三条断头路：因营运失控亏损不止而走到尽头。在各个行业的开拓发展道路上，步步惊险，到处是坑。便利店看起来很小，但亏起来要命。每天每店如果报损100元，1000家店就是10万元，1年就是3650万元。现在全国70家便利公司，有几家每年盈利超过3650万元？损耗虽然可以由毛利来支撑，但是，如果瞎弄，损耗一多，怎么折腾都不会赚钱。

企业的平均成本最终都可以转嫁给消费者，但超过社会平均成本的部分，就要由企业来承担。承担多了，就亏损。亏损多了，就倒闭或被并购。有些企业将亏损的便利店转让给加盟者，虽然不亏了，但加盟者赚到的仅仅是苦力钱，所以，干着干着也就不干了。

第四条断头路：因误判需求而死。人为放大需求，甚至把伪需求当做真需求，把“火口”当做“风口”，在“高潮”中，因亢奋使心脏聚停而死。便利店的想象空间很大，但实际做起来，正处于“两难”境地：商品销售：不仅涉及供应链问题，更涉及消费者心智问题；服务销售：老项目被电商干掉一半，新项目想起来很美好，但真正落地都很难，不仅有内在原因，更有政策障碍。

如便利店+生鲜、+药房、+面包、+食堂、+社区服务等等。这是一个渐进的过程，想过头了，快走好几步，谁也跟不上，只有经营者一个人自说自话地走在前面，很快被“狼”吃掉。

第五条断头路：跳跃式发展而死。学袋鼠跳，死在跳跃式发展上，规模不大，棋盘很大，星星之火，难以燎原！开大卖场、购物中心、百货公司、奥特莱斯等零售业态，跨地域发展没关系。

便利店对JIT的供应链要求非常苛刻，准时、足量、分区、集中的配送，才会有效率，品牌才会有影响力，损耗也才会减少。如果像走围棋那样跳跃式布局，往往就会死在跳跃的路上。有人认为：全时太分散，跳跃式发展，违背了便利店发展规律。

第六条断头路：死在商品上，也就是供应链上。当初上海的21世纪便利被美亚收购不到两年就被外行的商品主管折腾死了。常规的商品比较容易获得，低廉的商品也比较容易获得，但适合消费者心智的商品以及富有特色，好看好吃的商品就不容易开发。商品不好，不会“速死”，这是一个“慢死”的过程。顾客会慢慢地、悄悄地远离。

第七条断头路：死在服务上。服务人员年龄不重要，重要的是服务状态。一线服务状态直接决定了便利店的品牌形象，分隔了顾客群体，决定了发展命运！上海的内资便利店之所以会渐渐失去优势，这是根源之一。

朗然资本创始合伙人、原联华快客便利店总经理潘育新先生看到上述7条所谓的“断头路”以后对我调侃地说：“感觉非人能做的行业哈，活下来的都是神了”。

其实，便利店这个行业确实是需要“神”一样的“人”来做的事业。

发展到最后，基本的活路就两条：一是特别小的能活，活在别人的品牌下；二是特别大的也能活，活在众多“特别小的店铺”基础上。

便利店未来格局将会有很大变化。但这一过程比较漫长。中国这么大，在很长很长一段时间内，我国便利店将呈现出以多品牌、区域化、多样化、多层次为主导的发展格局。

（本报对原文有删节）